截止本公告日，股东张家界市经济发展投资集团有限公司已累计质押股份5632.0万股，占其持股总数的49.99%，股东张家界市武陵源旅游产业发展有限公司已累计质押股份3023.72万股，占其持股总数的99.99%。本次质押后张家界十大股东的累计质押股份占持股比例(占持股比例的计算以公司最新一期财务报表公布的十大股东的持股总数为基准)见下图：

截止本公告日，股东邱坚强已累计质押股份1.58亿股，占其持股总数的43.91%。本次质押后森马服饰十大股东的累计质押股份占持股比例(占持股比例的计算以公司最新一期财务报表公布的十大股东的持股总数为基准)见下图：

需求分析一直是产品经理日常工作中的重要工作。本文作者根据自己多年经验，总结了7个分析过程中的需要注意的点，希望可以帮到大家。

用户提出的需求，通常是解决方案，但这并非是我们需要的需求。真实的需求应该是用户在场景下，遇到的无法解决的问题。

我们要靠近用户，但也不能完全相信用户，而要通过不断地询问、深入地思考、持续地研究，挖掘到真实场景。基于场景，设计方案，解决用户真实需求。

因此，能否挖掘到真实需求，正确地分析需求，也是判断产品经理是否合格的标准之一。

一、尽可能收集需求

需求来源渠道很多，但由于资源有限，每个版本释放的需求也是有限的，所以我们通常会建立需求池，来收集和释放需求。

但有同学认为，只有会做的需求，才需要收集，如果做不了或短期内不做的需求，是可以直接拒绝，不需要放进需求池的。

持续地收集需求，确实会导致需求池越来越臃肿，不利于需求池的管理。但我认为，只要是用户在真实场景下遇到问题，都是要收集的需求。

因为很多时候决定需求做不做，是基于当前的产品定位、业务目标、版本规划、技术成本来决定的。

可是这些决定因素不是一成不变，而是动态变化的。只要是真实需求，就有落地的机会，这些机会，往往能帮产品弯道超车。

21年，我们收到过一条用户反馈——能否通过导入图片，把手机相册里的进货单直接录入到软件中。

当时一听，我就知道做不了。先不说技术上，图片当时能否精准识别到文字；就算识别到文字，软件也不知道该如何匹配哪个品类下的sku。更不用说还有些异常场景，如多余的内容如何去除、单据上有系统没有的商品如何处理等。

但当时我们收到这个需求，并没有立刻拒绝，而是把它录到需求池。因为把进货单录入系统麻烦，需要耗费大量时间，是真实且有价值的需求。

直到去年，国内ai大模型百花齐放后，我们尝试用ai的语义识别去解决这个场景的问题，才把这个需求落了地。上线后，我们也获得较好的效果，获得了用户的称赞，也代表团队获得了公司级别的产品创新奖，还被各大竞品争相模仿。

当初我们并没有放弃需求，所以我们才拥有了超越同行的机会。

所以，拒绝需求标准应该只有一个——缺乏真实的场景的需求。因此，不论需求来自于谁，不论是单个用户的个性化需求，还是不符合产品当前定位的需求，只有有真实的用户场景和需要，我们都应当收集起来。

二、尽量少做需求

做需求也存在“二八原则”，20%的功能可以满足80%的用户需求。同理，上线的 80% 需求，最多也只能满足 20% 的用户。如果我们经常复盘的话，我们就会发现，很多需求，不做其实也没啥影响。

产品经理的思维，是很活跃的，脑子里经常会蹦出需求。我们也很会找借口，时常假借业务需要之手，做了很多本可以不做的需求，有时甚至为了解决研发成本，反向逼出需求，简直是为了做需求而做需求。

但这两年，我逐渐发现，随着产品功能越来越多，操作也越来越复杂了，用户满意度在逐渐下降，这是产品口碑下降的前兆。

因此，我们在做需求，要尽量谨慎一些，少才是多。

需求上线后，一般是不可逆的，不论是对用户还是对产品本身。因为需求上线后，很难下掉。

一个是，要下掉一个功能，往往要多次评估，从数据和业务层反复确认，是否真的没价值了，甚至还要各个层级的领导书面确认后，才能下掉。

再一个是，不论多小的需求，只要上了，就会有用户在用。只要下掉就会对在用的人造成影响。

所以，与其做一些未来会下掉的需求，还不如不做，不仅节约资源，还保护了产品口碑。

最后，团队内部很多需求，经常没有想明白到底要什么就提需求。我们作为产品责任人，要加以限制，否则用户迟早会抛弃我们。

我们业务，之前为了用户增长，提出说要个分享裂变功能，加上当时pdd的分享砍一刀获得了快速的用户增长，所以他们也想试一试。

后来花了两个半月开发的分享裂变功能，数据是一塌糊涂。直到三个月后，我们正式复盘才发现，功能遭到了用户一致抵制。

商户反馈，因为有这个功能，商户更不愿意推荐产品给别人了，推荐出去反而让别人觉得自己是因为贪小便宜才推荐的。让本可以通过口碑获得增长的基本流量渠道，还收到了影响。

可见，C端裂变策略大概率不适合B端业务，业务提出的试一试，可能就会对用户造成不可逆的伤害

所以，需求能不能做的唯一标准是，把需求想清楚，没想清楚就不做，不做就不会错，也不浪费资源。

作为产品的负责人，不要为了迎合各方需要，把自己负责的产品做成了四不像。

三、需求提的人多就要做吗

同一个需求提的人多，只说明这个场景下的问题相对严重，应当引起我们的重视，但不能是用户说什么，我们就做什么，更不能因为提的人多，优先级就高，就需要马上落地。

在多人线下访谈或集体调研时，我曾遇到多个客户同时提出类似的需求，在那个情景下，会觉得说“会后再评估”有点敷衍。也会认为领导、销售、客户代表，都希望你把这个需求答应下来。

但用户提的需求，通常都是基于他们的认知，如竞品、类似产品有过类似功能提出的方案。还有不少缺乏真实场景的需求，是用户臆想或脑补出来的场景。甚至在群体环境的影响下，个体缺乏分析能力，从而盲从别人的言论做出的附和之词。

产品经理的专业性，体现在对需求的分析上。合格的产品经理需要根据用户反馈，挖掘背后的场景，再结合产品定位、产品框架、公司和团队的价值等综合因素，权衡利弊后才能设计合适的产品方案。

如果全部照着用户反馈做需求，那就真成了人人都是产品经理，产品也永远不会有创新空间。真正的产品创新，只有在在尽可能地靠近用户，理解用户后做到的，而不是盲目地跟在用户的屁股后面，用户说什么，我们就做什么，更不能因为提的人多，就要做。

四、不要讨论出来的需求

在需求内审讨论会的时候，我们会讨论需求场景和微调方案。但遇到有些需求无法推进时，大家会为了证明自己是对的，引导大家共同去讨论、推演需求。

人是情感的动物，我们在谈恋爱时，容易做一些感动自己的“傻”事。讨论需求也是，我们在特定的空间，特定的人在情境下影响下，很容易陷入需求自嗨阶段。

大家有没有试过，在一个会上，有人提到个点子，然后推理联想讨论，在脑海中就可以构建出庞大的商机，最后越聊越嗨，几十分钟就可以聊出改变行业的需求，但最后落地过程中，却发现是个伪需求。

但其实讨论出来的需求，没有经过验证，不一定能得到用户认可的。脑暴方案，通常是业务推进缺乏策略时，才会使用的下策。

我一直认为产品的工作，很像科学工作，感性和理性缺一不可。既要大胆假设，更要小心求证，所有的需求，都必须经过用户或市场检验，基于大家在会上的讨论得出的需求，不一定可靠。

所以，在分析需求的时候，可以适当讨论，但不要盲从，讨论推演出来的东西，往往经不起市场的验证。毛主席也说，只有实践才是检验真理的唯一标准。

五、需求不来自于竞品

产品工作中，经常需要研究竞品，看看他们做了什么功能，更新了什么运营策略或市场调整。

从竞品里找需求，往往也是最省事的方法，但却并不是一个好办法。

因为所有功能，一定是经过深入的分析和思考，基于某个业务痛点和具象化场景去设计的。

可是单纯的模仿，确实可以获得进入市场的机会，尤其是在产品从0-1的阶段，可以快速追上竞品。

但未经思考的需求，缺乏对场景和用户理解，无法获得用户的认可。即使完成了当前版本的更新，未来也找不到优化迭代的方向，永远也只能跟随竞品，无法超越竞品。

六、需求只来自于用户洞察

需求不来自用户调研，也不来自讨论推理，更不来自竞品。需求只来自于用户洞察，来自产品人对用户的深入研究和理解。

分析需求的核心在于找到动机，动机是需求的源泉。用户会选择认可和接受上线的需求，是因为他们在场景下遇到了问题，而问题就来源于用户动机。

所以找到用户动机很重要，这是确定用户认可需求的密钥。而动机则来自于用户理解。这也是我为什么一直在反复强调，要日复一日，持续地去了解用户、理解用户、研究用户。

因为只有理解用户，才能挖掘到真需求，才能看到产品的机会，才能获得超越竞品和产品本身的创新。

七、评估需求优先级

首先，是基于产品定位，围绕核心场景，影响核心操作流程的需求，优先级最高。尤其是因为缺少某个流程，导致用户无法正常使用该产品的，优先级最高。

其次，产品要为口碑而做。产品的网络效应，是产品能够长久存活下去的关键。而只有产品口碑好，才能让产品具备网络效应，才能让这个产品产品具有绵延不绝的生命力。所以不论B端C端，本着提效和服务的理念，都应该把提高口碑的需求放到较高优先级的位置。

第三，基于目标判断优先级，目标分为长期目标和短期目标。因为短期目标优先级高于长期目标，但长期目标的收益率高于短期目标。

例如，今年的目标是商业化增长，这个季度的目标完成合规化改革，所以仅仅是优先级来看，合规化改革优先级高于商业化增长。但今年的需求价值，是围绕商业化展开的。

因此在优先级可以区分出来，然后每个版本按比例释放不同优先级的需求，优先级越高，版本可以安排的对应维度下的需求越多。

但其实需求评估和版本规划，都是比较主观的股票配资知识网，也是要灵活调整的，评估优先级的依据仅作为参考。

• 产品
• 股票配资知识网
• 多年
• 这么
• 接了